未來企業的競爭，拼的都是精細化和數據化的事
我是一個企業服務的老兵，從1995年開始做ERP，后面到Oracle開始負責CRM的產品線。再后來，我原來在Orcale的老板（喻思成，原阿里副總裁）從阿里出來，加上原來的幾個朋友，就一起做了企加云。
我們公司的定位其實很簡單，就是希望能夠把企業服務的事情，跟互聯網結合起來。這是一個很大的機會，因為中國的消費互聯網已經比較領先了，但2B的服務還是很落后。
這意味著我們有大量的、不同維度的數據，還沒有發揮真正價值。所以倒逼著市場的需求，一定要跟得上這件事情。
這意味著我們有大量的、不同維度的數據，還沒有發揮真正價值。所以倒逼著市場的需求，一定要跟得上這件事情。
技術領先造成的消費浪潮
1、新品牌必備的三個核心能力
今天一個新品牌能不能做起來，我覺得核心是要有三個能力：
首先是感知世界的能力，也就是所謂的洞察。有一部分創始人是有消費者洞察的，說白了就是直覺，有一部分是撞大運。
直覺和運氣其實都是概率的問題，而大數據講的就是概率，我怎么通過數據化來找到概率背后的東西，就是科學的洞察。
你說我沒有歷史數據，沒關系，你有現實的數據，而且它是一個持續演進的過程。基于數據的洞察，是企業必須要具備的能力，而不是總靠創始人靈光一閃。
這種閃光重要嗎？當然重要。但它不是企業固有的能力，我要把它變成一個正常穩定的循環。
但有了洞察并不代表企業就能活下來，還要能響應，這是企業要具備的第二個能力。企業洞察到消費者喜歡什么之后，你能不能做出來，而且還要做得比別人好？其實就是你的業務能力和執行力的問題。
第三個能力是快速變化的能力，大企業都會面臨這個問題，像諾基亞，企業變大以后，進化能力就變弱了。現在很多新品牌都叫指數級增長，你不變化很容易就會被打死。
比如瑞幸咖啡和星巴克斗起來，實際上他們倆都無所謂，但是把誰整死了？是太平洋、Costa咖啡。
因為你變化沒他快，瑞幸代表了新一代通過數據化來實現快速增長、快速迭代的公司，雖然還替代不了星巴克，但他把體量做到這個份上，就可以把第三名、第四名擠掉。
能洞察、能響應、能快速迭代，這就是現在這個時代對企業數字化能力的要求。
2、傳統企業轉型的機會在哪里？
我們現在服務的很多是傳統消費企業，因為他們有很好的供應鏈和品牌基礎，只不過稍微走得慢一點。
一些新的消費企業就像“特種兵”，一個人能頂7個，但你頂不了700個，傳統企業有1000個人，你靠一個“特種兵”是打不過的。
但傳統企業不能總是這樣，它也需要長進，因為新的企業發展很快，你有500個“特種兵”，我可能就打不過了。
所以，傳統企業是有很大的機會去改變的。中國以制造業起家，它們是中國主要的命脈，不可能全變成虛化的互聯網公司。肯定還是要跟傳統企業在一起，所以需要做的事情太多了，太急了也沒有用。
當然，慢的和快的是可以互相借鑒的，老是做傳統企業覺得慢，就需要做一些新的。從快速變化的行業里學到的經驗，也可以用到相對慢的傳統企業里。
比如瑞幸，很多人認為這種明星企業不太能學，但我覺得它首先讓大家看到了一種可能性：兩年就可以上市；你說我燒錢，我能燒成中國第二；我說可以開幾千家店，就能開出來。
以前很多人覺得這些事是不可能的，但瑞幸給了大家很大的信心，這是關鍵的。
第二，從瑞幸身上也可以看到技術和數據的力量，通過一定的技術手段，是可以把效率提高很多的。
說白了，這一波消費浪潮實際上是由技術領先造成的，技術上的領先讓很多企業的競爭力提高了一大截。所以傳統企業一定要找到，哪些技術、數據能夠用起來。
全球的上市公司里，市值排在前面的都是科技公司。比如亞馬遜，實際上是一個科技數據公司；再比如阿里，為什么它的市值高？它利潤好嗎？肯定不是，銷售、資產肯定遠遠都比不上中國銀行、工商銀行這些，但它的數據價值很高。
當然，傳統企業也有很多很好的做法，它們做了這么久，不可能是靠運氣活下來的。很多新的增長很快的公司也有很多問題，管理、供應鏈等等也有沒做好的地方。
兩者是融合互補的，現在的社會，沒有確定的對錯，也沒有很的優秀，誰能適應下來、活下來，誰就是合理的。
從粗放到精細，做中臺才能沉淀企業核心能力
1、為什么消費企業要做中臺？
我們早落地的時候就是想做一個2C的CRM，因為原來大部分的CRM都是B2B2B的，偏SFA（銷售自動化）和銷售管理。
但我覺得這不符合中國的現狀。企業今天的壓力一定是在消費者端，不管是品牌還是零售，都希望了解消費者是誰，怎么獲取更多的消費者，這是中國的現狀。
因為以前的流量比較容易，稍微做一點小改進，增長就很快。但現在不一樣了，有時候你投入很大，可能獲客還是很低。所以需要技術手段，從粗放運營進入精細化運營，這是我們希望幫助企業去做事情。
一開始中小客戶比較多，但后來發現中小企業不太具備這樣的能力，大部分付費意愿和續費都比較差。所以后來我們做了一個比較大的改變：做成中臺化，面向中大型企業。
為什么要做中臺？我們發現，要真正幫企業把能力中心構建起來，光做一個端還不夠，還需要把這些端打通。
比如做全渠道，必須要把所有的端的數據連在一起才有價值；包括做會員，也需要把各個端的會員打通，而不是只做天貓的會員，或者只做線下店的會員。這就需要中臺化的能力。
對于傳統企業來說，一個“特種兵”沒有用處，它真正需要的是把自己的炮火和雷達能力都建立起來，把前面的端和后面的端都連起來，這是我們轉成中臺很重要的原因。
2、中臺是如何發揮價值的？
中臺對企業來說，主要有四個過程：
首先是連接。以前很多企業的前臺都是相互獨立的，比如你在天貓店和微信公眾號上的用戶，你也不知道是不是同一個人，這種打通是中臺很關鍵的能力。
這是前端之間橫向的打通，還需要縱向把前端和后端供應鏈、制造系統打通，C2M難在哪？難就難在前后臺的打通，這也是中臺要承擔的能力。
第二，沉淀核心能力。因為每個企業實際的競爭能力是不一樣的，有些是以產品制勝，有些是以成本制勝，你是線上很強，我是線下很強。
但這些核心能力必須要沉淀下來，才能賦能給新業務。不然每個新業務都很難開展，因為跟原來沒有太大關系。
所以核心能力的沉淀很重要，這是中臺的第二個價值，而且可以幫助企業越沉淀越多。
第三，把數據變成資產。這是中臺跟以前數據很大的區別，按照阿里講的“數字化運營”，就是業務數據化，數據資產化。
以前連消費者是誰都不知道，這些數據沉淀的非常少。現在的技術已經可以讓你做到業務數據化了，但很多企業的數據積累起來之后怎么用？中臺解決的就是這個問題，把數據資源利用起來，變成數據資產。
很多人覺得前提是要有大量的數據，但我覺得未必，因為你永遠都等不到數據，有多少數據做多少事是很正常的。只不過你要有一個體系，讓數據變得越來越多。
第四，讓資產發揮價值。數據變成資產之后，需要找到一個場景把它用起來。如果知道消費者喜歡什么，可能就需要搞活動促銷多賣一點東西；如果知道黏性大，可能就需要多做做復購，延伸一些周邊產品。
舉個簡單的例子，星巴克是靠什么掙錢？附餐。咖啡本身往往是不掙錢的，只是一個流量生意。但它通過場景化的東西，想辦法給你推薦附餐。
這就是數據資產場景化的過程。再比如共享單車，本身也不見得會多掙錢，但收集數據以后，可以通過數據服務掙錢。
對于在線下開店的企業來說，就更是如此了。在線下培養一個好的店長是非常難的，但如果你有很多數據，就可以用人工智能來替代店長的很多工作，因為店長不外乎補貨和選品。
好的企業可以快速開出很多店，而且也未必需要那么多的店長。前提就是需要這種智能性的支持。
你看瑞幸小鹿茶搞加盟，并不需要加盟商懂多少東西，因為數據化的運營就可以告訴你，應該在什么地方開什么樣的店，達到多少杯就可以盈利，怎么達到這樣的杯數等等。